В качестве таких частей предлагается рассмотреть четыре основных подхода – модели (фрейма):
Каждая из моделей имеет свои признаки, свои преимущества и свои недостатки. Но их комбинация, понимание каждого из подходов позволяет понять сущность организационных процессов и в зависимости от ситуации использовать их преимущества, избегая недостатков.
Основан на убеждении в том, что правильное распределение формальных ролей и ответственности сводит к минимуму отвлекающее влияние каждой отдельной личности и максимально увеличивает производительность труда людей. Структурный подход ориентирован на правильное распределение ролей и организацию необходимых отношений.
«Структура каждой группы развивается в процессе совместной работы, но ее строение может способствовать или мешать эффективности. Сознательное внимание к структуре и ролям может иметь громадное влияние на результативность группы. Структура команды, делающей упор на иерархии и контроле сверху вниз, как правило, хорошо подходит для простых и стабильных задач. Когда задачи усложняются или окружающая среда становится более нестабильной, структура также должна усложняться и большее значение приобретают горизонтальные формы обмена информацией и координации. Изменяйте структуру в ответ на изменения задачи или обстоятельств. Лидеры должны знать, когда меняются правила игры, и перестраивать структуру соответствующим образом».
Плюсы и минусы такой модели нам понятны, поскольку речь идет о бюрократическом взгляде на управление и лидерство. Но мы также видим, что сложность окружающей среды приводить к пере-бюрокрачиванию, что, в свою очередь, ведет к снижению эффективности. Однако отсутствие структуры и понимания процессов согласования, принятия решений, процессов внутренней коммуникации могут быть очень опасными.
Каждая организация в той или иной мере структурирована. Но является ли бюрократический, структурный подход главенствующим в управлении и при принятии решений? И другой вопрос, насколько такой подход близок персонально вам и является ли он основным в вашем управленческом потенциале?
Строится на следующих принципиальных допущениях:
«Организации нуждаются в людях (из-за их энергии, усилий и таланта), а люди нуждаются в организациях (из-за многих внутренних и внешних благ, которые они предлагают), но их потребности не всегда совпадают. При отсутствии соответствия между людьми и организациями страдают одна или обе стороны: люди чувствуют себя забытыми или угнетаемыми, а организации пробуксовывают, поскольку люди отказываются прилагать усилия или даже работают против организационных целей. И наоборот, хорошее соответствие выгодно обеим сторонам: люди обретают осмысленную и приносящую удовлетворение работу, а организации получают талант и энергию, необходимые для достижения успеха».
Глобальная конкуренция, неустойчивость и быстрые изменения усилили вечную организационную дилемму: что лучше — экономить на всем или инвестировать в людей? Множество стратегий сокращения рабочей силы — сокращение численности, аутсорсинг, использование временных или занятых неполный рабочий день работников — широко применяется для снижения затрат и повышения гибкости. Однако все они связаны с риском потери талантов и лояльности и превращения организации в посредственность, пусть даже гибкую.
Многие успешные организации идут в другом направлении - инвестирование в людей, считая, что высокомотивированная и квалифицированная рабочая сила является сильным конкурентным преимуществом. Организация выигрывает от обладания более талантливой, мотивированной, лояльной и раскрепощенной команды. Работники, в свою очередь, становятся более производительными, готовыми пойти на многое, чтобы сделать работу.
Почему руководители придерживаются менее эффективных стратегий, когда под рукой есть нечто лучшее? Одна из причин заключается в том, что некоторые руководители боятся потерять контроль или избаловать работников. Другая — в том, что инвестирование в людей требует времени и настойчивости. Уступая требованию немедленных результатов, руководители слишком часто приходят к выводу, что резкое сокращение издержек, смена стратегии или реорганизация имеют больше шансов на успех.
Но, как показывает практика многих успешных организаций, если человек находит удовлетворение и смысл в работе, организация получает пользу от эффективного использования его таланта и энергии. Если нет, люди отказываются от участия, сопротивляются или восстают. В конечном счете проигрывают все.
«Прогрессивные организации проводят стратегии «высокой вовлеченности» для улучшения управления человеческими ресурсами. Некоторые подходы укрепляют связь между людьми и организацией благодаря хорошей оплате труда, предоставлению гарантии занятости, продвижению по службе, обучению работников и распределению плодов организационного успеха. Другие наделяют работников полномочиями и придают работе больше значения через участие, повышение содержательности работы, создание команд, демократию, равноправие и многообразие. Ни одна отдельно взятая стратегия не эффективна сама по себе. Успех обычно требует всеобъемлющей стратегии, поддерживаемой долгосрочной философией управления человеческими ресурсами».
А насколько такой подход близок вам?
Такой подход к лидерству рассматривает организации как неупорядоченные структуры, где состязаются индивидуальные и групповые интересы. Организации зависят от нестабильной и меняющейся окружающей среды. В итоге они сохраняют свое влияние и продолжают движение вперед только в том случае, если приспособятся к более значительным социальным силам и будут реагировать на спрос своей целевой аудитории. Для этого подхода характерны следующие утверждения:
«Проницательный руководитель должен уметь пройти по канату: выбрать верное направление, создать базу поддержки и научиться поддерживать рабочие отношения как с союзниками, так и оппонентами».
Эти умения очень важны. Политическая модель предусматривает набор знаний и опыта в проведении переговоров успешных, разрешении конфликтных ситуаций, создании коалиций и привлечении новых сил. Но насколько такой стиль и такая модель близка персонально вам?
Опирается на следующие пять допущений:
Во главу угла этого подхода ставится формирование мощной организационной культуры, которая мобилизует и указывает направления развития и движения организации. Эта организационная культура складывается с течением времени, по мере того члены организации формируют убеждения, ценности, практики, которые работают и передаются новичкам. С символической точки зрения об организациях судят по внешнему виду не меньше, чем по результатам.
Сотрудники, работающие в таких условиях, понимают и принимают существующие принципы, которые, в свою очередь, формируют и культуру принятия решений, и культуру коммуникаций, и культуру внутреннего и внешнего взаимодействия.
Наличие в организации ритуалов, символов, позволяющих создать ее уникальную и неповторимую атмосферу очень часто помогает в продвижении ее статуса, росте привлекательности для высококвалифицированных специалистов, разделяющих общие с организацией ценности. Однако этот путь непрост, поскольку предполагает продолжительную и кропотливую работу по выстраиванию ценностной картины.
Конечно, представить всю многогранность каждого из подходов в рамках одной лекции невозможно. Но, при желании понять больше и изучить в чем же специфика, плюсы и минусы каждого из них можно продолжив самостоятельное изучение предмета или в рамках других профессиональных курсов по лидерству.
Материалы этой лекции основаны на следующих источниках: